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淺談集團(tuán)公司“三級管理”體制建設(shè)
發(fā)布時(shí)間：2012-01-10 作者：喬 勤 來源：第二工程公司 分享到：
集團(tuán)公司“三級管理”由來已久，其總體思路是：穩(wěn)定發(fā)展，適應(yīng)市場，建立企業(yè)有序、有效運(yùn)行機(jī)制,推動(dòng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。穩(wěn)定主要是組織機(jī)構(gòu)和人員保持相對穩(wěn)定；有序主要是管理制度完整、崗位職責(zé)明確，業(yè)務(wù)流程有序運(yùn)行。在此基礎(chǔ)上，形成良性發(fā)展的有效機(jī)制，根據(jù)路橋三級管理現(xiàn)狀，建立集團(tuán)、分（子）公司和項(xiàng)目經(jīng)理部管理體制，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
在三級管理中，集團(tuán)為經(jīng)營管理決策層，公司為管理經(jīng)營執(zhí)行層，項(xiàng)目為生產(chǎn)經(jīng)營操作層。
目前的狀況是，集團(tuán)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置8部2室1中心，部門和崗位編制偏多，管理能力過剩；工程公司機(jī)構(gòu)設(shè)置3部1室，部門和崗位編制偏少，管理能力不足；項(xiàng)目部根據(jù)工程量大小設(shè)置部門和崗位，由于項(xiàng)目部是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，人員從各方抽調(diào)，業(yè)務(wù)技能參差不齊，有部分管理人員從未從事該崗位工作，管理能力有待提高。
三級管理存在的主要癥結(jié)是，項(xiàng)目部工程結(jié)束，員工們各奔東西，大部分回家待崗，個(gè)別管理人員和技術(shù)人員甚至高級工程師因待崗，受生活所迫外出打工，導(dǎo)致人才流失。由于員工沒有固定部門管理，缺乏歸屬感，部分員工長期與公司失去聯(lián)系，一旦公司新承接工程任務(wù)成立項(xiàng)目部時(shí)，通知員工上崗，根本做不到召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝。
針對以上問題，筆者提出如下的建議方案：
首先，將集團(tuán)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，富余人員充實(shí)到工程公司，重點(diǎn)加強(qiáng)工程公司一級的業(yè)務(wù)部門管理力量，增加財(cái)務(wù)、工程、合同、機(jī)材、安全管理人員。將具有中級技術(shù)職稱，在本專業(yè)崗位有一定工作經(jīng)驗(yàn)，具備獨(dú)立開展工作能力的人員擇優(yōu)選入業(yè)務(wù)部門。
建議工程公司機(jī)關(guān)三部一室暫時(shí)定編如下：財(cái)務(wù)部定員，5至8名；工程部定員，7至9名（工程、合同各半）；機(jī)材部定員，4至6名；綜合辦定員，6至8名。需要說明的是：各部門富余人員在新接工程成立項(xiàng)目部時(shí)，委派到項(xiàng)目任職，項(xiàng)目結(jié)束后，回到相應(yīng)部門工作。方案針對目前項(xiàng)目組建期、磨合期長的通病制定，首先解決了項(xiàng)目部組建時(shí)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人人選問題，其次縮短了項(xiàng)目部管理制度建設(shè)時(shí)間，保持與公司管理制度一致性，確保公司與項(xiàng)目業(yè)務(wù)對接順暢；更重要的是保護(hù)了公司管理骨干，既為他們提供了發(fā)揮才能的平臺，也解決了他們的后顧之憂，促使了公司穩(wěn)定發(fā)展。上述方案只適應(yīng)目前現(xiàn)狀，待班組（工區(qū)）建設(shè)成型，具備成立工程公司所屬的建制單位條件時(shí)，部分管理和技術(shù)人員可以充實(shí)進(jìn)去，屆時(shí)工程公司機(jī)關(guān)部室相應(yīng)調(diào)整編制，可大幅精簡人員。
其次，要注重三級管理體制下的項(xiàng)目部建設(shè)。項(xiàng)目部班子成員由工程公司聘任，部門負(fù)責(zé)人由工程公司委派，項(xiàng)目部聘任。要重點(diǎn)保證項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)框架快速成型，主要管理責(zé)任人技術(shù)精、業(yè)務(wù)熟，能馬上進(jìn)入角色并掌控局面。
再次是班組建設(shè)。首先以員工自發(fā)組建，以專業(yè)工種組建小組，如測量工、鉆孔工、交（直）流電氣焊工，鋼筋工、混凝土工、架子工、起重工、機(jī)駕工、修理工等等，投資少的可以自籌資金購置機(jī)具，3人以上可以組建生產(chǎn)實(shí)體，起重、機(jī)駕等設(shè)備投資高的可以采取股份制（以現(xiàn)金、設(shè)備或以知識、技能為一定份額的形式），公司可以出資相對控股。這些專業(yè)小組，應(yīng)在公司注冊備案，可獨(dú)立承包項(xiàng)目分項(xiàng)工程，在滿足本公司施工力量需求的前提下，在閑暇期間可承包集團(tuán)內(nèi)部或社會(huì)上的各類分項(xiàng)工程，使專業(yè)小組穩(wěn)定發(fā)展。公司應(yīng)有計(jì)劃地將各專業(yè)小組，合理組建成為工班（工區(qū)），使其形成綜合施工能力，最終發(fā)展成為分（子）公司，待條件成熟時(shí)注冊登記為獨(dú)立法人公司，在集團(tuán)和工程公司指導(dǎo)下，獨(dú)立經(jīng)營。實(shí)施當(dāng)中，要充分吸取以前集團(tuán)公司發(fā)展操作層管理模式的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
沒有技能、資金且年齡偏大的員工，組建成服務(wù)性班組，如門衛(wèi)、巡夜、庫工、炊事員等崗位，公司對他們進(jìn)行培訓(xùn)，登記備案，一旦成立項(xiàng)目部，公司直接安排他們到項(xiàng)目部從事服務(wù)性崗位工作。年輕員工可以根據(jù)其以往從業(yè)情況，組建成立綜合工班（小型施工隊(duì)），指定管理經(jīng)驗(yàn)豐富的同志帶領(lǐng)，獨(dú)立承擔(dān)小型工程或由公司負(fù)責(zé)與項(xiàng)目部確定承擔(dān)項(xiàng)目分段、分項(xiàng)工程施工。綜合班將來發(fā)展方向，最終與專業(yè)工班（工區(qū)）合并組建成為分（子）公司。
本方案根據(jù)集團(tuán)公司三級管理模式，將現(xiàn)有人力資源進(jìn)行優(yōu)化組合，加強(qiáng)工程公司建設(shè)，提升管理能力，重點(diǎn)加強(qiáng)班組建設(shè)，組建專業(yè)施工隊(duì)伍，最終成立分（子）公司。實(shí)施上述方案有三大優(yōu)點(diǎn)：一是徹底解決員工無家可歸問題。項(xiàng)目結(jié)束后班組會(huì)根據(jù)實(shí)際情況，帶領(lǐng)員工參與本公司或其他公司項(xiàng)目單項(xiàng)工程施工，發(fā)展較快、社會(huì)聲譽(yù)好的班組還可以承接社會(huì)上的一些工程，解決了員工的待崗問題。二是提高了公司的經(jīng)營效益。有競爭才有動(dòng)力，將公司成立的班組推到集團(tuán)范圍內(nèi)去競爭，不僅克服了部分員工的等、靠思想，提高職工的競爭意識，從客觀上講，促使員工積極學(xué)習(xí)新技術(shù)、新工藝，不斷掌握新技能，從而提高公司的施工效率，為公司的發(fā)展帶來更大動(dòng)力。三是增強(qiáng)了廣大職工的凝聚力。以員工個(gè)人出資的形式成立的班組，將員工和公司的利益結(jié)合到一起，將促使公司和員工“心往一處想，力往一處使”，上下齊心協(xié)力謀發(fā)展，共創(chuàng)集團(tuán)公司的美好未來。
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